有思度ERP管理系統(tǒng) 簽約武漢鼎加幕墻裝飾工程有限公司
2017/1/8 點擊：
委外功能一鍵生成委外收貨單供倉庫收貨使用。有思度ERP管理系統(tǒng)委外功能提供委外業(yè)務(wù)的各個功能，提高了企業(yè)委外業(yè)務(wù)操作的效率。有思度ERP管理系統(tǒng)高效的委外賬務(wù)統(tǒng)計功能，幫助財務(wù)人員一鍵核算成本。每次下單總不能做到快速生成委外數(shù)據(jù)。
對貨品的損壞率也有一定的控制。有思度ERP管理系統(tǒng)有效的為物流部門生成發(fā)貨單。有思度ERP管理系統(tǒng)對貨品的錯發(fā)業(yè)務(wù)也有了很好的管控；并且，有思度ERP管理系統(tǒng)也支持貨品的補發(fā)業(yè)務(wù)處理。同時，有思度ERP管理系統(tǒng)也支持訂單分批次發(fā)貨的業(yè)務(wù)處理。
高庫存往往導致企業(yè)流動資金減少，從而周轉(zhuǎn)受阻或停滯，甚至會出現(xiàn)危機。庫存管理是企業(yè)最重要的管理業(yè)務(wù)之一，是生產(chǎn)的基本要素。低庫存、0庫存固然甚好，但是過度的追求，往往會造成生產(chǎn)方面的不順暢，耽誤交付。在不影響交付的情況下，要合理的控制庫存量。倉庫管理人員對車間領(lǐng)料、半成品、成品的入庫、調(diào)撥、盤點、預(yù)警等操作，可以通過有思度ERP管理系統(tǒng)實現(xiàn)。
因物流發(fā)貨導致的成本總是很難控制。訂單預(yù)留時間的發(fā)貨時間較短，無法在規(guī)定時間發(fā)貨。對產(chǎn)品不能實時做出更有效的監(jiān)管，對產(chǎn)品的推廣力度不能主次分明。很多用不到材料，卻無法利用，造成很多浪費。手工開單字跡潦草，即影響企業(yè)形象，又難免手誤。新人做單、報價難，培養(yǎng)慢。紙質(zhì)訂單查閱難，賬務(wù)統(tǒng)計繁瑣，管理耗時易錯。對經(jīng)銷商的鋪貨量、銷售量、回款金額等信息無法做到實時監(jiān)管，所以回款成為大問題。
有思度ERP管理系統(tǒng)靈活的訂單處理功能，讓各種急單、插單等不在是問題難點。通過BOM物料清單設(shè)置，有思度ERP管理系統(tǒng)可以快速實現(xiàn)將銷售訂單拆解為可以生產(chǎn)的物料，并生成采購計劃、委外計劃、生產(chǎn)計劃等。生產(chǎn)過程中，各種領(lǐng)退料工作，可以通過有思度ERP管理系統(tǒng)實現(xiàn)科學、規(guī)范化的管理。生產(chǎn)可視化可以大大提高企業(yè)的管控力度，有思度ERP管理系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)了該業(yè)務(wù)要求。有思度ERP管理系統(tǒng)使得生產(chǎn)流程變得更順暢，各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系更穩(wěn)固。有思度ERP管理系統(tǒng)內(nèi)置的訂單通知功能，使得各種變更通知更快速。有思度ERP管理系統(tǒng)讓物料拆解更快速，對各種材料秒級拆解。有思度ERP管理系統(tǒng)動態(tài)看板讓生產(chǎn)流程更直觀、更高效。
企業(yè)應(yīng)該使用有思度ERP管理系統(tǒng)解決采購成本的控制，從而提升企業(yè)利潤。采購管理模塊即可單獨使用，又能于物料需求計劃、庫存管理、銷售管理等相互配合。有思度ERP管理系統(tǒng)對請購業(yè)務(wù)實現(xiàn)的兼容，可以通過系統(tǒng)更快速的監(jiān)控業(yè)務(wù)操作。有思度ERP管理系統(tǒng)采購功能實現(xiàn)了對采購的科學化管理。有思度ERP管理系統(tǒng)采購管理模塊對各項業(yè)務(wù)均可處理，包括采購訂單、開單等等。只有統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)利潤最大化，采購管理人員可以通過有思度ERP管理系統(tǒng)幫助其實現(xiàn)自動化、標準化。
有思度ERP管理系統(tǒng)詳細掌握了銷售環(huán)節(jié)的各種賬務(wù)往來數(shù)據(jù)。對供應(yīng)商的賬務(wù)往來信息一清二楚。財務(wù)人員可以通過有思度ERP管理系統(tǒng)管理賬務(wù)往來工作，比如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。
例如，有思度ERP管理系統(tǒng)通過統(tǒng)一物料編碼實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化。作為各個部門都用到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，關(guān)系到有思度ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用成功與否。基礎(chǔ)信息屬于企業(yè)的共享數(shù)據(jù)，是整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)。基礎(chǔ)信息作為公共數(shù)據(jù)，首先必須定義數(shù)據(jù)規(guī)范，合理科學的編碼方案，關(guān)系到有思度ERP管理系統(tǒng)的成敗。
在理論學術(shù)一大堆的情況下，“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”又該如何抉擇呢？
想將浪費徹底消除，必須要將浪費細化。阿米巴經(jīng)營的手段是財務(wù)報表，將浪費通過核算科目細化。也就在每一個點、線、面上都很少或者沒有浪費。時間不浪費一秒
“準時化”又通過5S保證工作現(xiàn)場，確保環(huán)境更利于“準時化”，從而流程暢通無阻。最起碼在搬運東西時不被腳下的雜物絆倒。順便談一下5S概念，很多人都認為不如6S、8S等等，并不是數(shù)字越大越好，而是理解有誤，幾S只是對內(nèi)容的歸類而已。對任何事物進行分類，以不同的標準可以分出很多類別來。就是叫它1S，只要方方面面做到位，照樣可以降低成本。反之，就是叫10000S，也只是葉公好龍而已。
在全部費用中，費用由必須費用和間接費用兩部分組成。生產(chǎn)現(xiàn)場更是浪費的主要場地。各種人機料的浪費，其中有預(yù)測上的錯誤、殘次品的出現(xiàn)、生產(chǎn)返工、出勤變化等等，也就使得浪費的概率直線上升�？偨Y(jié)起來講，只有想辦法降低上面的這些浪費就能降低費用。
7大浪費也被日本總結(jié)出來，甚至還有人總結(jié)出8大浪費10大浪費，都是玩的文字游戲而已，萬變不離其宗。
LP、豐田生產(chǎn)方式中最關(guān)鍵的是全員參與。常言道萬人萬雙手，拖著泰山走，這是集思廣益的理念。故，老板絕不能把精益生產(chǎn)當作一個人的事情，而是全員的事情。必須要讓全員學習精益生產(chǎn)理論，“自働化”地消除浪費。豐田生產(chǎn)方式通過毫不吝嗇的“培訓教育”來實現(xiàn)全員參與。稻盛和夫則通過“哲學教育”和阿米巴經(jīng)營來實現(xiàn)全員參與。
讀過“阿米巴經(jīng)營”的朋友都知道：“企業(yè)經(jīng)營就是實現(xiàn)‘增加銷售、降低費用’的過程”，高利潤從而被產(chǎn)生。精細化管理就是實現(xiàn)“費用最少化”，產(chǎn)生更低成本的競爭力。降低1%的費用要比提升1%的業(yè)績要容易的多，“讓利顧客”就是市場競爭力。
所以，消減浪費不能拘謹于書本中提到的問題，要講理論結(jié)合企業(yè)的實際情況。切不可以東施效顰，只做了形象工程。無論采用什么工具，全局費用最低才是終極目標。凡是增加費用的“改善”，皆是失敗的“改善”。就會有費用投入。所以，必須核算長遠收益和改善投入的關(guān)系。
在價格競爭的今天，“精益”變得越來越重要！屬于“總成本”領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過一系列活動實現(xiàn)“總成本”行業(yè)最低的目標。
在豐田生產(chǎn)方式或LP中，“準時化”是兩大支柱之一，所謂“準時化”就是在加工過程中，將適當?shù)呢浧�，在適當?shù)臅r間，不多不少的，
無論是豐田生產(chǎn)方式，還是阿米巴經(jīng)營，還是LP5S，還是六西格瑪，都是為了降低成本，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在男耕女織的時代，手工織布最多1米，而英國的工業(yè)機器一天是1000米。洋布讓老粗布無立錐之地。這是典型的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例。
浪費到底怎么細分？很多人只看到看得見的，這絕對不夠“精細”。必須精細到發(fā)絲。裝運車輛倒車能一次性到位嗎？倉庫盤點了幾次？停機、等待深入研究過原因嗎？
現(xiàn)在已經(jīng)把精益理論進行了延伸，“準時化”不但應(yīng)用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而將理論應(yīng)用的更廣泛，是一種對高質(zhì)量經(jīng)營的追求。而這種追求又是無止境的，只能去努力地實現(xiàn)無限的接近它，因為真正完美的事物是不存在的。所以，“改善活動”永無終點，更不可能一蹴而就，需要的是“持之以恒”的堅持下去，唯有這樣，最終練就稻盛和夫講的“筋肉堅實”的企業(yè)。
往往，記住的只有斑斑點點，而忽略了整體的最優(yōu)。全局很差的情況發(fā)生。因此，必須要遵循全局最優(yōu)。消除企業(yè)僵勁、笨勁、拙勁，一體化流程要無過不及、恰到正好。減少事前的浪費可通過ERP軟件協(xié)助，通過MES軟件減少生產(chǎn)交付過程的浪費。
所謂的看板、標識化、可視化，皆是信息交流板，一切都為信息高效傳遞。嘴巴的音速跑不過眼睛的光速；也就是一個人能解決的，就不用兩個人，這其實也是“少人化”。各種名詞概念有很多，弄的人暈頭轉(zhuǎn)向，只不過不同角度描述而已。
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